领导力修炼——从个人贡献者到领导他人者的转变

在职场中，从个人贡献者到领导他人者是一个质的转变，意味着在只需要管理自我到需要管理他人的截然不同的转换，成为了一个管理者，管理者的职责是什么呢？

• 管理者（manager）通过他人完成工作。
• 管理者的职能：计划、组织、领导、控制。

—— 《组织行为学》 第14版 罗宾斯

绝大部分的企业中，全部员工中80-90%是个人贡献者，他们向“领导他人者”（LO，Leader of Others）直接汇报，因此领导他人者的通过他人达成结果的能力至关重要，并决定了公司的效率。而领导他人者将时间花在个人贡献者的提升上，可以做到分工明确和授权，提升团队效率。

一、作为个人贡献者的职责

• 通过专业能力交付高质量工作
• 日常纪律 (上下班)
• 按时完成自己负责的任务
• 专业技能或能力
• 团队协作和沟通，完成工作任务
• 应用公司的工具，流程和程序要求

二、作为领导他人者的职责
 

• 通过他人获得结果下属
• 团队的成功
• 年度计划 (预算，项目)
• 有时间来发展下属
• 汇报和报告
• 工作设计，分工
• 委派和授权
• 教练和给予反馈
• 绩效管理
• 奖励及激励
• 招聘
• 沟通和团队氛围建立

“领导他人者”是一线管理者，虽然占公司员工总数的15%左右，但是直接管理着占公司整体员工80-90%的一线员工。领导他人者作为公司业务骨干，负责基础团队管理，负责核心业务的落地的同时管理团队成员，监督辅导团队达成团队目标。领导他人者会以内部晋升为主，他们是在专业工作岗位上综合表现突出，才有机会被晋升到一线经理。企业需要鼓励一线经理培养下属，企业需要业务能力强同时又能够带好团队的一线经理。

三、角色转变

如何从个人贡献者转变为一名合格的领导他人者？

按照《领导梯队》的原理，领导他人者需要认识到所在层级所需要的工作价值观和领导技能和时间分配，对于自己还不够符合要求的地方要进行转变，向着标准靠拢。领导他人者形成体系化的领导力发展思维，在全局上推进领导力发展，而且统一的领导力认知语言体系，在内部达成一致性认识，也形成连贯的领导力发展路径，便于衔接课堂培训与实践应用。

与传统的只关注于提升管理者领导技能不同的是：每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，我们认为触动领导力行为转变的根基是“工作价值观”，然后才是“领导技能”和“时间分配”。关键三要素的达成，是实现领导者在该层级顺利发展的基础，而每个层级工作价值观转变是领导梯队的核心。

如何改变领导力行为？

领导他人者要认识到只可以通过改进直属下级的绩效来提升自己的绩效，团队的成功等同于自己的成功，因此应该投入大量时间用于发展直属下级，从自己能干转变为下属能干。当一名个人贡献者晋升为领导他人者，可以有针对性地比照以下六个方面尝试突破与转变。

• 转换领导角色

为了达成更好的领导效果，每次层级发生变化，领导者都会面对新的工作要求、新的领导技能、时间分配方式和工作价值观的变化等。

• 目标设定与优先级

目标设立是后续管理过程（委派、跟进绩效评估等）的起点。合理地设立目标不仅能让下属有的放矢地开展工作，更能让他们自主地建设行动方案，从而获得工作上的成就感，而且也能让领导者更好地评估与管理下属的绩效。

• 任务授权与跟进

授权与跟进是领导他人者的一项基础性工作。随着工作岗位的升迁，领导他人者的工作内容相比作为个人贡献者的时候已发生了根本性的转变，这个转变常常体现在委派的运用。

• 教练及发展下属

随着你从一名个人贡献者转型成为一位领导他人的管理者，最大的转变之一是你要去发展你的直属下级，并通过激发直属下级的潜力来支持他们提高绩效。

• 绩效评估与提升

绩效管理系统是一个领导和直属下级可以长期进行的沟通流程，它包括评估绩效、建立目标和实现预期，并且为直属下级的发展做出规划及实现目标的过程提供帮助。

• 团队建立与建设

领导他人者需要通过直属下属去实现目标。因此，作为团队的领导者，您首先面临的问题就是建立一支具有凝聚力和敬业度的团队——选择合适的人以及合理地搭配团队成员就变得尤为重要。

马丁森将《领导梯队》在中国落地，和众多企业合作，帮助企业更好地提高各层级员工的工作能力和素质，从而推动企业的长期发展和成功。欢迎前来咨询与探讨。

作者：Iris Tong

原载：马丁森领导力发展中心